Gouvernance et ressources humaines : jusqu’où s’étend le devoir de surveillance du C.A. ?
- 13 août
- 3 min de lecture
Un taux de roulement qui explose. Des départs répétés d’employés clés. Un absentéisme en hausse marquée. Des plaintes informelles qui s’accumulent et une perte de confiance généralisée.
À partir de quel moment ces signaux d’alarme cessent-ils d’être de simples enjeux de ressources humaines pour devenir des questions de gouvernance ?
On aborde souvent la responsabilité et la reddition de comptes des directions générales, mais beaucoup moins le rôle crucial du conseil d’administration (C.A.) lorsque le climat organisationnel se dégrade, par exemple. Pourtant, veiller à la santé globale d’une organisation fait partie intégrante du devoir de surveillance et de vigilance des administrateurs.
Le climat organisationnel est une donnée de gouvernance
La détérioration du milieu de travail ne touche pas seulement le quotidien des équipes. Elle engendre des coûts financiers, nuit à la rétention des talents, crée des risques de recours juridiques et expose l'organisation à d'importants dommages réputationnels.
Un article publié dans la rubrique VigieRT (septembre 2025) rappelle d'ailleurs que les administrateurs ont une obligation légale et éthique de veiller au maintien d'un environnement sain. Si ce rôle est évident lors de situations de harcèlement, la réflexion doit s'étendre à la santé organisationnelle globale.
Un conseil d'administration analyse chaque mois les états financiers et les risques opérationnels. Pourquoi en serait-il autrement des indicateurs humains ?
Un départ ciblé ou une absence prolongée ne révèlent pas nécessairement une défaillance de gestion. En revanche, lorsque les mêmes signaux persistent, le conseil a le devoir de s'interroger.
Poser des questions et demander des comptes, ce n'est pas microgérer : c'est exercer son rôle de surveillance.
Confiance n'exclut pas vigilance
La relation entre le C.A. et la direction générale repose sur la confiance. C'est le pilier d'une gestion fluide. Toutefois, la confiance ne doit jamais devenir de l'aveuglement.
Pour exercer sa vigilance, le C.A. doit réclamer périodiquement des données objectives :
Le taux de roulement et les motifs de départ
Le taux d'absentéisme et d'invalidité
Le nombre de plaintes, de signalements ou de conflits déclarés
Les mesures correctives mises en place par la direction
La véritable difficulté survient lorsque les préoccupations visent directement la direction générale. Si toute l'information transmise au C.A. provient uniquement de la personne dont le leadership est remis en question, le conseil n'obtient qu'une vision partielle de la réalité. Le conseil doit alors s'assurer d'avoir accès à des canaux d'information ou à des processus d'évaluation indépendants.
Le piège des mandats courts et de l'évitement (ou de l'inaction)
Dans plusieurs organisations, la présidence ou la composition du conseil change régulièrement. La brièveté des mandats peut engendrer une forme de paralysie ou d'évitement : « Pourquoi traiter un dossier délicat alors que mon mandat se termine ? » ou
« Pourquoi provoquer une confrontation alors que le prochain conseil s'en chargera ? » Pendant que les administrateurs se succèdent, le problème persiste et la culture d'entreprise s'effrite.
La saine gouvernance ne peut reposer uniquement sur le courage individuel d'un administrateur à un moment précis. Elle doit être ancrée dans des mécanismes institutionnels durables :
Une documentation rigoureuse et traçable des décisions du conseil
Une évaluation annuelle et structurée de la direction générale
Un protocole clair de prise en charge lorsque la haute direction est visée par des signalements
Au-delà de la conformité : faire preuve de courage éthique
Une organisation peut posséder une politique irréprochable sur papier, n'avoir reçu aucune plainte formelle, et pourtant faire face à une détérioration toxique de son climat de travail.
La conformité pose la question : « Respectons-nous la Loi et nos politiques ? » L'éthique et l'intégrité posent une question plus profonde : « Que nous révèlent réellement les signaux observés ? »
Le rôle d'un conseil n'est pas de blâmer hâtivement la direction générale, mais il n'est pas non plus de détourner le regard ou d'avoir une confiance aveugle. Gouverner exige d'aborder les sujets inconfortables, d'exiger certaines réponses et d'intervenir lorsque la situation l'exige.
Lorsqu’un conseil d’administration fait face à une situation complexe touchant la direction générale ou le climat organisationnel, le recours à une ressource qualifiée et indépendante peut contribuer à assurer une démarche rigoureuse, impartiale et respectueuse des personnes concernées, tout en protégeant les intérêts de l’organisation.
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