Quand la personne en autorité est elle-même à l’origine du harcèlement
Une organisation peut-elle prétendre qu’elle ignorait une situation de harcèlement psychologique lorsque les comportements reprochés proviennent directement de la personne qui détient la plus haute autorité?
Dans Var c. RE/MAX Immobilia inc., 2026 QCTAT 2061, le Tribunal administratif du travail répond clairement à cette question : non.
La décision rappelle aussi un principe essentiel en matière de harcèlement psychologique : des comportements qui peuvent sembler anodins lorsqu’ils sont examinés séparément peuvent révéler une tout autre réalité lorsqu’ils sont analysés dans leur ensemble et dans leur contexte.
Une relation de travail qui se détériore rapidement
La plaignante occupait un poste de directrice administrative au sein d’une agence immobilière. À la suite du décès de l’ancien propriétaire, sa conjointe prend en charge la gestion des agences. La charge de travail de la directrice augmente considérablement. Elle demande de l’aide à plusieurs reprises, mais le soutien promis ne se matérialise pas.
La situation se détériore ensuite.
Selon la preuve retenue par le Tribunal, la propriétaire :
attribue faussement à la directrice les retards dans le versement des commissions aux courtiers;
l’accuse de ne pas l’avoir informée de son absence pour maladie;
lui reproche de ne pas avoir annoncé ses vacances;
crie contre elle devant d’autres personnes;
l’accuse finalement de l’avoir frappée.
Le Tribunal retient que ces accusations sont fausses et que plusieurs éléments du témoignage de la plaignante sont corroborés par une autre employée.
Le droit de gestion a ses limites
Une distinction importante ressort de la décision. Un gestionnaire peut donner des directives, faire des reproches, corriger une situation, réorganiser le travail ou exercer son autorité. Mais le droit de gestion ne justifie pas tout.
Dans cette affaire, le Tribunal qualifie les cris, les fausses accusations et l’absence d’aide malgré les promesses de comportements humiliants, dénigrants et abusifs. Il conclut qu’ils ne relèvent pas de l’exercice normal du droit de gestion, mais plutôt d’une attitude abusive. C’est une distinction fondamentale.
Un conflit, une décision impopulaire ou une gestion exigeante ne constituent pas automatiquement du harcèlement psychologique. Ce sont la nature des comportements, leur répétition, leur contexte et leurs effets qui doivent être examinés.
Ce qui paraît anodin isolément peut devenir significatif lorsqu’on regarde l’ensemble
La décision illustre particulièrement bien l’importance de ne pas analyser chaque événement en vase clos. Pris séparément, certains gestes pourraient sembler insuffisants pour conclure à du harcèlement.
Mais l’analyse juridique ne s’arrête pas nécessairement à chacun de ces événements pris individuellement. Le Tribunal examine plutôt la séquence complète : les accusations répétées, l’atteinte à la crédibilité professionnelle de la salariée, les cris, la surcharge de travail, le manque de soutien et la façon dont ces événements se sont accumulés pendant plusieurs mois. Il constate que leur répétition et leur mise en contexte ont eu des effets importants sur la salariée, notamment sur son estime d’elle-même, sa dignité et sa santé.
Pour les organisations, cet enseignement est important : une analyse de harcèlement ne consiste pas simplement à compter les incidents ou à déterminer, un à un, s’ils sont suffisamment graves. Il faut aussi comprendre ce qu’ils révèlent lorsqu’ils sont replacés dans leur contexte et analysés globalement.
Et si la personne mise en cause est la plus haute autorité?
C’est probablement l’un des éléments les plus intéressants de cette décision. La Loi sur les normes du travail impose à l’employeur de prendre les moyens raisonnables pour prévenir le harcèlement psychologique et, lorsqu’une telle conduite est portée à sa connaissance, de la faire cesser. Elle exige également l’adoption et la mise à disposition d’une politique de prévention et de prise en charge des situations de harcèlement.
Habituellement, la question de la connaissance de la situation par l’employeur peut donc devenir importante. Mais ici, les comportements provenaient de la propriétaire elle-même.
Le Tribunal rappelle qu’on ne peut reprocher à une personne salariée de ne pas avoir dénoncé formellement une situation lorsque la personne qu’elle accuse est celle qui détient la plus haute autorité dans l’organisation.
Dans un tel contexte, l’employeur ne peut invoquer l’ignorance de gestes commis par sa propre dirigeante.
Cette conclusion devrait retenir l’attention des organisations, particulièrement celles où les mécanismes de signalement reposent presque exclusivement sur la direction générale ou la propriété.
Une politique existe peut-être. Mais à qui une personne peut-elle réellement s’adresser lorsque le problème vient précisément du sommet de l’organisation?
Une politique ne suffit pas : il faut un mécanisme crédible
La décision souligne d’ailleurs que la preuve ne permettait pas de conclure à l’existence d’une politique permettant de se plaindre de situations inappropriées. Cela soulève une question plus large pour les organisations. Une politique de prévention du harcèlement ne devrait pas seulement expliquer ce qui constitue du harcèlement.
Elle devrait aussi prévoir un véritable chemin de recours lorsque la personne normalement responsable de recevoir une plainte est elle-même impliquée.
Par exemple, selon la structure de l’organisation, cela peut nécessiter :
une personne substitut clairement identifiée;
un membre du conseil d’administration;
une ressource externe indépendante;
ou un mécanisme permettant de transmettre directement un signalement à un tiers.
L’objectif n’est pas uniquement de satisfaire à une exigence administrative. Il s’agit de s’assurer qu’une personne qui vit une situation problématique dispose réellement d’une porte à laquelle frapper.
Ce qu’il faut retenir
La décision Var c. RE/MAX Immobilia inc. rappelle trois principes particulièrement utiles en gestion des situations sensibles.
Premièrement, un comportement ne doit pas toujours être analysé isolément. Une succession d’événements peut prendre une tout autre signification lorsqu’elle est examinée dans son ensemble.
Deuxièmement, l’autorité de gestion ne permet pas les comportements humiliants, dénigrants ou abusifs. Le droit de gestion demeure encadré.
Troisièmement, lorsqu’une situation implique la personne qui détient la plus haute autorité de l’organisation, l’absence de plainte adressée à cette même personne ne protège pas l’employeur.
Une organisation doit donc se poser une question simple : Si la situation problématique venait de la personne au sommet, notre mécanisme actuel permettrait-il réellement à quelqu’un de parler? C’est souvent à cet endroit que l’on mesure la solidité réelle d’un processus de prévention.
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